我们

每年我在全院年终的总结大会上都要做个报告，但每年讲的东西基本上都与钱、与业绩无关。谈的都是企业的宏观战略、思想建设、组织建设等方面的事，总结大会前听了两天的中层干部总结汇报，三个感受：一是作为企业我们院真的发达了，资产规模、产值规模、自主研发的能力都已然了得；二是这片林子真的不小了，也多彩多姿了，业务范围和组织架构远远超越了传统的规划设计研究院的框架，有点人居环境科技产业群的雏形了；三是什么鸟都有了，百鸟争鸣了，人员的专业背景、业务诉求、个人的发展诉求日益多元化。高兴呀，但鸭梨也好大呀，看到了各所和各机构的发展态势之后，我认为，在一个企业规模急剧扩大的态势下，在一个资产规模与产值规模迅速增长的过程中，在一个各个所和二级机构角色日益多元化的情况下，首先要解决的是更高层面的企业身份、价值观或者称之为企业文化的认同问题，所以起了个标题叫“我们”。

第一个问题：我们是谁？我们是知识分子！

古称“士”，中国历史上最愚昧的朝廷把我们这号人划入下九流阶层，顾也有“臭老九”的别称，好在我们生活在一个至少在表面上尊重知识，骨子里多少有点嫉恨“知本家”的时代，否则你我之辈只能学关汉卿去给三陪女郎写小曲了，但现在这类女郎都短命，你也就别指望作品能流传千年了。

我们院的角色日益多元化了，现在来看我们院的架构，我们的角色远远超越一般字面上“规划师”的范围。从企业的发展看，显然我们需要一个更高层面的身份定位，来探讨我们到底是什么。可能从教育背景、职业、行业角度来分，我们可以分工很细，即使是从广义的工程师的角度来讲，我们也有几十种不同的专业称谓，如何找到更高层面的身份的认同感，我选这样四个字就是“知识分子”。

它所具备的特征和我们的团队太像了，其一、受过专门训练，掌握专门的知识，其二、以知识为谋生手段，以脑力劳动为职业；其三、具有强烈社会责任感。

如果把社会责任感再讲透彻点，它表现在五个方面：一是对所有的公共利益问题（社会的，经济的等等林林总总、方方面面）抱有深切的关怀，忧患意识强呀；二是这个层次的人有非常强的责任意识，他会自然的认为从家事到国事，各种问题的解决，自己都有不可推卸的责任和义务，活的真他妈的累，还好管“闲事”；三是很容易将政治问题、社会问题与道德修养、道德水平挂钩，既致力于社会道德的改良也致力于个人道德的提升，自律能力强呀；四是有天生的使命感，总是觉得对社会经济发展中一切问题，自己有使命寻找出符合科学逻辑、符合技术逻辑的答案，而这种答案不仅仅限于技术性问题，还会渗透到他的思想和日常生活中，嫁个老夫子，娶个女先生一般都更累；五是表现在他们永远不满足社会现状，不满足于当前的一种情景，永远为更好的社会、更好的情景做出自己的努力，贡献自己的力量；有反骨，谁说“秀才造反，三年不成”，造反的后边没有秀才撑着的，死的更快。

这样的描述不仅是西方对知识分子的定义，也符合我国传统意义上的知识分子对道德、政治等社会各方面问题有责任感的普遍现象和规律。作为以学术起家、有明确研究背景、受过高等教育的团队，毫无疑问这种角色的定位，是我们应当的和值得担当的。

但知识分子这个群体也不是一朵花，趋炎附势、卖国求荣、走火入魔、误上贼船等等各种坏事、恶事、疯事、傻事没少干过，我们这个知识分子扎堆的地方，矛盾也不少，没断过。因为这个群体的品格特征有双重性（其实所有群体都有，盗还有道哪），我们也会从我们的企业发展中看到这种双重性。一方面，正直务实、宽容谦逊、聪颖睿智，富于同情、知恩图报，忠于事业、富有爱心，充满感情色彩也不乏性情中人；有理性的思考，也不乏达观的心态，有自知之明，欣喜于自己的成就，也能客观看待成就，这是积极的一面，同时，知识分子的定位也带来另一方面，例如迂腐和顽固，固执己见，循规蹈矩，过于民主，不愿意去影响他人也不愿被别人影响，自己没有纪律性也不想用纪律去约束别人，这些现象在我们的团队中都有。我们的企业能有今天得益于我们品格当中的优点，作为一个知识分子集中的企业，我们需要调和的矛盾大部分也来自我们性格中的另一面，但无伤大雅，因为我们知道知识分子心目中的大义是什么，应该坚持的道义是什么，那就是“家国情怀”！家国情怀是什么呢？从传统来讲，“修身、齐家、治国、平天下”，用现代语言解释，就是把国家、社会、家庭、个人看成不可分割的整体，把这种无比宏大同时又无比细腻的情感称之为“家国情怀”。这个说白了就是一个知识分子是在一个情感整体和利益整体的前提下，来分配他的时间、精力和利益的。

那么作为一个角色，知识分子的定位，他的报国之路何在，就像朱镕基总理对清华的学子的要求那样，我理解有四条路：政、产、学、研。第一从政：成为治理国家的栋梁；第二从事产业，成为为国家积累财富和创造财富的企业领导者；第三做学问，能够代表中国自立于国际学术之林，成为国际学术大师；第四从事科学研究工作，能够使得中国科技立足于世界科技的前列。

这四条路，其实跟我们都有关系，我们本身就是个企业，但是我们跟一般企业不一样的是，我们跟学术、跟研究有千丝万缕的联系，同时不要以为我们跟政没有关系：第一，我们的相当一部分成果是在辅政；第二，我们团队成长起来的干部，也在通过各种渠道去参政议政，我们这个团队也推出了一些干部直接进入政坛去参与执政。

第二个问题：我们从哪里来？我们靠学研起家

回顾我们从哪来的，并不是为了记住那些事件性的历史，而是为了讲明白我们的根在哪里，有哪些血缘关系是不能切断的，切断以后这个企业的发展会失去他的大部分原动力。概括答案也是四个字，叫学研起家。（这个很巧合，我们真的是在清华科技园学研大厦里起家的，所以离开学研那天我们还是感慨万千的，因为这段时间搬家非常忙，我们几个创立人还说在学研门口跟那四个大字再合个影，留个念想）也就是说我们是靠学术和科研起家的。

为什么靠学术和科研起家却要走向为院校办一个面向建设实践、工程实践的实践平台。最早的思考来自于对工学危机的思考，因为跟城乡建设相关的，虽然跟人居环境建设相关的有不少软科学的专业，也有一些文学的或者艺术的专业，但你在一个国民经济的主战场上能够看到有显示度效果的是工科的专业和工程背景的这些专业。所有理想的最终落地主要靠他们。

清华大学在从一个工科强势院校转向一个综合性大学的时候，我们传统工学的优势也实际面临着危机。特别是我们大量的，实践性很强的工程学科一度用简单的SCI/EI核心期刊的文章数量的考核模式去考核它的时候，你会看到我们参与国民经济主战场的工程能力在迅速下降。清华大学这些年，在国家一级学科的排行榜上，我们相继丢掉不少第一名的，大部分都是工程学科，而不是我们重新整合进来的理科，也不是重新整合进来的其他学科。若干年前我有幸和前校长王大中先生聊这个问题的时候，深深的感触到，任何一个清华传统优势的工科如果没有一个涵盖主导领域的坚实可靠的、可持续发展的实践平台的话，这个工科是不会得到好的发展的，他将逐渐的脱离工程实践领域的一线。比如讲你看当年两弹元勋的时候，清华大学能占一半左右；当年做三峡等一系列大型水电工程的时候，一线的总工程师等等很多人都是清华人。清华那个年代的教师中也有不少人是复合型的代表，一边从事教育，一边从事科研，一边从事生产实践，出现了不少既达到学术高峰，也达到科研的顶峰，同时又具有丰富的工程实践经历的人才。

为什么现在这种人越来越少了，或者这种人在校内的体制成长不出来了。我理解有三点：第一，复杂科学时代，靠个人的努力，靠业余的兼职，他不可能再做这么多事情了。启蒙运动时代，跨八个专业当专家，都达成国际大腕的人也有，现在你在一个学科当专家，还能听的懂八个专业的专业术语就是神仙了；第二，在一个强调市场准入和市场竞争的年代，你没有一个行业的正常资质和正常架构，你已经进不了行业俱乐部了。如果说文革前那十几年和改革开放初期，我们的老师是靠兼职来维持清华的工学优势的话，那么在改革开放三十年以后，当年他可以维系这种优势的前提条件已荡然无存。如果你还想维持实践的能力和工程创新的能力的话，必须有一个正规化、标准化并且专业化不断精进，涵盖专业领域不断扩展，可持续发展的实践平台来做支撑。只有通过这种平台的发展壮大，以及对各种学科背景的专家学者的吸引才能最终解决工学的危机。同时要清醒的认识到工学学科的地位是靠工程成就来保持的，不是靠paper来保持的，这个不仅仅中国面对这个问题，国外也面对这个问题。我曾经工作的UCBerkeley，他的城市规划专业在顶峰时期曾经在美国排名很靠前，那个时代他有一批urbandesigner在里边担任教师，这批人成长于事务所，非常成熟的职业团队是他教师的核心骨干。就是出了个过份注重发表文章的系主任，这批团队离开了这个学院，学术和在职业界的影响力下滑很快，那哥们也被美国的建筑界和规划界耻笑为paperseller，说这哥们是个卖纸片儿的。我们要保证清华一些带有工学背景的学科特点能长期维持，还是要靠真刀实枪的工程，绝不是靠文章就能解决问题的。第三，中国不乏工程师但是中国非常缺乏具有跨学科跨领域眼光的战略家，既精通自然科学又精通社会经济实践的战略家在我们国家是少之又少。而这种战略家没有哪个是可以在单纯的学术和单纯的科研环境中成长起来的。一个战略家要解决的问题，是国民经济和社会发展当中跨领域跨学科的问题，而且没有哪些问题是依赖纯粹的科学思维可以解决的问题，他还需要人文精神，需要民主意识，需要对政治决策的理解。而这些都不是所谓的科班教育可以解决的。只有在实践当中，随着他参与复杂项目的经历、阅历的积累，随着跨学科跨领域合作经验的积累才能真正培养出这种人。说实在的，我体会在知识分子成长为国家栋梁的过程中，是在一个高强度、高度复杂的实践当中重塑自己的品格、人格和才华的。如果说我们国家在50年代做的院系调整是一场灾难的话，如果说在院系调整以后我们几十年来一直按照一种狭隘的学科观念，甚至狭隘的工程领域观念来塑造我们的毕业者的话，不管你是博士还是硕士毕业，只有通过实践才能给你打开全新的门、全新的窗，让你见识全新的领域，让你能建立起跟左邻右舍之间的关系，跟不同社会决策领域之间的关系，才有可能在一个复杂科学时代形成新的大师。

大师这个词是产生于文艺复兴时期，到现在为止在西方的语境当中谈大师还是谈一种高度复合型的人才，他是科学、艺术、人文、科技的一个高度综合体。那么在一个复杂科学时代还会不会有大师，可能还是会有的。第一他要成长起来更不容易，第二他的成长背景会更加依赖于他所参与的实践平台所能提供的视野有多宽、资源有多少，所能够介入的决策层面有多高。离开了这些，想从纯粹的书斋里面去培养大师，想从纯粹的实验室里去培养大师，恐怕是不靠谱的事情了。我们是从学研起家的，但是我们的目的是打造一个为学研服务的或者使学研能够产生更大作用的可持续性的实践平台。

第三个问题：我们怎么成长？我们靠团队精神

今年我们租了个电影院来开全体大会，还和二级单位约好，不许全来，放不下，晚来的只能坐过道，我们明年不知道去哪开会去了。我们最早的年终总结会，自己找个小办公室就能开，第一次拉出来开会大概是一个300来人的会议室，持续5年外租场地开会。恐怕明年要找一个1500-2000人的礼堂能装下这些人。作为一个组织我们已经膨胀的非常大了。但是作为一个组织我们希望这个组织具备什么样的特点，确实现在要更进一步的反思。个人也好，组织也好，我们应当倡导一种什么样的精神去支撑他的成长，成为必须正视的问题。

先说说我们传统组织的悲剧。现在网上最流行的对传统组织的评价我可以给大家读一下，“组织是神马东西？组织就是你遇到困难时他说无能为力；当你遇到不公时他说要正确对待；在你的合法权益受到侵害时他说要顾全大局；在你受到诬陷时他说你要相信组织；在需要有人做出牺牲时他说组织考验你的时候到了；当需要有人冲锋陷阵时他说组织是你的坚强后盾；在你取得成就时他说是组织培养的结果。”

这样一种组织恐怕绝不是我们大家想要的组织。之所以被人评价成这个样子，这种组织有一种最致命的东西或者说是他有一个到现在没想明白的东西，就是他认为自上而下的东西永远是对的，级别决定了正确性，这才是最荒唐的东西，尤其当社会发展到今天的时候，谁还死抱着这种自上而下的东西、死抱着真理永远掌握在比你更高层级的人手里这种概念，如果这种从组织中的个体表现总结出的段子，真的变成组织原则的话，这种组织看得见的未来可以用另外一个手机上流行的段子来做结局：“据报道为了重拾长征精神，XX部计划明年组织局以上干部4万多名重走长征路，网上反应强烈，沿途的所有老百姓踊跃报名无偿地来扮演当年的国军和各种地方土匪流氓，以便层层围堵让他们真正体会到长征的艰难，但是可能大家担心有一件事最后无法跟组织交代，就是恐怕在同样条件下没有一个人能活着走到陕北”。

这个既反映了我们对传统组织的无奈，也反映了传统组织由于他自身的腐败和自身的无能，以及放错了自身的位置所出现的一系列问题。我们要组建的不是这种组织，从这个院建立那天起，我们希望这个院是依据团队精神来组建的一支队伍。一个团队意味着什么？他跟传统组织有几个大的区别：第一，团队精神的形成并不是以牺牲团队成员的利益为必备前提的，相反，一个有吸引力的团队，他是允许任何一个个体挥洒个性表现特长，围绕着共同的目标来完成各自的任务；第二，他不是自上而下的说教也不是自上而下的强制，任何一个团队的组成是基于个体的明确的协作意愿以及个体间通过和平谈判达成的协作方式，产生的真正的内心动力，来凝聚这支团队。说白了叫道不同不相为谋，志同道合才能最终走到一起。我们讲的大家庭的概念、兄弟连的概念其实就跟这个有关系；第三，他做的管理不是传统意义上的领导更不是奴役，我们推崇的管理是通过合适的组织形态使每个个体被安排到合适的岗位上去，通过个体的来自于内心动力的合作来发挥集体的潜能。通过个体的良好的从业心态和奉献精神的培养最终形成整体的团队精神，从这个角度来看，你会看到我们追求的东西是一种个人与团队共同成长的东西，而不是非此即彼的东西。

而作为团队精神，在一个院长大的过程中，它有四个最主要的功能：

第一，它有目标导向的功能，就是我们要像何处去（这个后面我还要讲），我们始终是有一个共同目标放在那儿，我们是被一个共同的目标所吸引的志同道合者形成的团队。

第二，它需要有凝聚的功能。团队的精神是通过群体意识的培养来实现的，而每一个员工在这里面表现出来的习惯、信仰、动机、兴趣以及沟通的能力，都会实现大家的思想沟通，引导大家形成共同的使命感、归属感和认同感。就是除了自上而下的宣导之外，还有自下而上的使命感、归属感和认同感的渐进式形成过程。从年终总结来看我们有些团队是成熟的大型团队，也有一些团队虽然很小但是他在认同感和使命感上也是相对成熟的。我们也有一些是大板块型的团队，但是并没有形成团队，只是一个组织框架的建立而已，当目标出现分歧，利益出现矛盾的时候，可能还会顷刻之间瓦解，是一盘散沙。

那么第三个功能就是激励机制。进步首先是靠员工的自觉的进步要求来实现的。为什么每年我们要大张旗鼓地表彰优秀员工，要在桌面底下小心翼翼处置掉不合格的员工，就是因为一个团队惩罚并不重要，训诫并不重要，最重要的是如何形成他的激励功能，而这种激励功能大家也看的出来我们从来不是停留在物质层面的，我们今天发的奖有相当一部分是没有钱的，是没有物质奖励的。我们奖励的目的是什么，是因为你们做出的贡献和你们代表的价值观念得到了社会的认可，得到了某种范围的团队的认可，得到了某一个团队当中相关员工的尊敬，这才是最值得激励的、最值得奖励的。

第四个，作为一个团队不可能没有控制功能，但是这种控制功能就像我反复强调的那样，并不仅仅来源于刚性的制度，甚至不应该主要来自刚性的制度。作为一个理想的团队，他所产生的控制功能，更多的来自团队内部所形成的观念的力量、氛围的影响，这些价值观念的力量以及团队氛围的影响会形成约束规范，控制员工的个体行为。这种控制绝不是传统意义上的自上而下的硬性控制力量。实践证明自上而下的强制控制力量在任何一种组织当中只能控制它成员的短期行为、只能造就他的成员进一步的急功近利以及对既得利益的永难割舍。一个团队应该倡导的控制职能应当转向对价值观的倡导以及对长期目标的控制。这才是真正意义上的叫做“得人心者得天下，稳人心者安天下”。

院里也会对团队精神探讨一系列的制度和安排，事关形成团队精神最核心的基础。我在这里面强调四个基础：

第一，营造相互信任的组织氛围是团队精神最最核心的基础，这也是中国目前现实社会从中央到个体老百姓最为匮乏的一个东西。于国于民，我们可能能够做出一点微薄的贡献，对于我们自己这样一支团队而言，如果我们不能培养出基层的相互信任，也就无法培养出员工之间的感情认同，以及团队之间的感情认同，以及不同层级团队之间的感情认同。源自情感上的相互信任，恐怕是一个组织最坚实的合作基础。也是一个新型组织能够给他的成员安全感的唯一方式。如果你想让你的成员认同这样一个新型的组织，他的唯一渠道也是来自于信任感的建立。这是我们在企业做大以后尤其应该加强的一个基础建设。

第二个领导作风建设，领导者不能因为态度因为情感决定这个团队的未来。举个例子，刘备是非常注重态度的。三顾茅庐请了孔明，跟关羽张飞是拜把子兄弟，不求同日生但求同日死。但作为一个领导者、经营者和创业者，刘备确确实实是个失败者。因为真实业绩的打造不仅仅靠态度，更多的还要靠才能。很多的管理实践和企业成败得失都证明了一句话，就是那些只重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战了自己权威，内心就不大舒服。所以在态度决定一切的管理者面前，往往他的用人是从情感需求出发的，而不是从业绩需求出发的，甚至不是从发挥员工的才干角度出发的。这也是为什么会出现一些武大郎开店的现象。出现一些不同团队之间相互贬损的现象，实际上跟这种心态是有关系的。如何超越情感，超越态度，理性的看待一个组织，是对我们各种层面团队领导者的新一轮的考验。

第三个基础，还是要强调在组织内要慎用处罚。坦率地讲，任何一种处罚行为实际上都是退缩的、消极的和被动的，是不得已而为之的，而任何一个奖励的行为是积极的、主动的，是能提高效率的。滥用处罚会导致我们的员工工作热情下降甚至荡然无存，会觉得他的存在对团队是没有意义、没有价值的。今天团队对任何一个员工的过度否定，一定会产生一个更长远的效益，就是这个员工对团队的非理性的否定。而后一种否定所产生的影响会遍及市场，给团队带来的伤害会远远超过团队处罚他的价值。

第四个基础：建立有效的沟通机制。这些年我们的团队大了，层级复杂了，甚至彼此之间能叫上名字的情况也下降。就是在这样一个前提下我才要进一步讲沟通的意义和价值。因为建立信任也好，达成谅解也好，实现理解也好，都是有前提的，这不是一句空话，他的前提就是有效沟通。等到雇员辞职的时候了，领导过来说你不能走啊，你其实干的很好，你前面这点事都是我在考验你呢，你早干嘛去？为什么没有事前沟通？如果从这个例子来讲，其实团队领导可能也想重用人，想再多考验一番，员工也想在企业里发挥更多才能，但是显然出现这种局面，员工就不会想前面是对我的考验。可能你想办件一件好事，但是由于沟通不畅，往往使双方都受到损失。我们也有一些离了职的员工说如果当时我知道是这种意图或者我当时知道是什么情况的话，我根本不会在当时选择离开。这些这四个基础都是我们要做好的。

从团队的精神的制度化安排来讲，我们要做几件事情。在一个团队长大的过程中，从2011年开始，我们要重点抓几个事情：

一个就是企业的方针、制度的决策以及形成应当融入团队精神。这句话什么意思，就是要加大总院的企业制度形成中的科学民主的决策过程。加大集思广益发挥众人智慧和力量的过程。今年各所总结中很明显的看到这点，凡是所的核心战斗力来自集思广益，来自众志成城的所，他的员工跟领导都相对要成熟很多。当然也会看到目前有一些团队来自于个人的意志力来自于个人的品质，但是这种东西我们可以相信在短期内也可以出现业绩，但是他们的业绩能不能持续发展现在无法判定。而且他在打造业绩的同时我们会看到员工的综合思想评价或者说团队的评价并不高。那么我相信这种业绩即使一度达到了顶峰，你也是很难守的住的。

第二，就是团队目标的实现要进一步强调团队精神，说白了就是集体跟个人的双赢。就是成功的团队不能以压抑个性为代价。成功的团队我们也看到十分尊重成员的不同想法，使得每个成员能够参与到团队工作中来，实现风险共担、利益共享、相互配合。在我们的制度当中体现团队精神的要义是不可少的。但如何实现团队精神跟个人利益之间的良性互动？从去年发生的一些不好的事情也看的出来，就是我们一些成员在处理内部矛盾的时候还是比较正常，而在处理外部矛盾的时候出现一些错误的表达，出现一些对不同团队之间的不负责任的说法。为什么出现这个问题，他们所犯的最大的错误在于他们没有看清楚自己在一个整体团队中所处的位置，没有想明白对任何一个我们的客户而言，他的一言一行是代表我们的整体形象的，他可能只对个人负了责任，甚至只对技术的科学负了责任，但是他没有承担起对一个团队的责任。这也说明我们在管理上、在管理的制度设定上可能对人的因素重视的还不够，也忽略了一些团队精神在制度执行过程中应该起到的作用。

第三个要做出制度安排的，团队精神是制度创新的巨大动力。企业发展，尤其是我们这样的企业发展已经再三再四讲过了，就是人的问题。调动人的积极性和创造性是资源配置最核心的东西，而团队精神强调的就是将人的智慧力量经验等资源合理调度，使之产生最大的效益。

最后一个就是制度建设是团队精神一个有力的体现和保障。我们大概要做两件事，一个是在新的大规模分工更加细致、更加复杂、而更加需要内部协作的大的前提背景下，如何使得这种新的组织形态，新的团队精神能够反映到制度上来，这是从院里到各级团队都要探讨的问题。另外一个我们要进一步检讨我们的奖励机制分配机制是不是真正做到了责权利相统一，继而形成一个更为通畅透明，多向的、经常性的信息交流渠道。使得企业团结一致信息共享，这样一个良好的团队精神才能够更好的发挥出来。

这里还要谈一点关于项目矛盾的管理问题。

企业做大了以后，负面讲“林子大了什么鸟都有”，正面讲“更加百花齐放，每个个体更加多姿多彩”。一些矛盾摩擦是不可避免的，这是一个企业成熟过程中必须要经历的一个阶段。如何做好团队矛盾的管理，我想谈几点原则性的意见。

第一，要学会容纳个人的不同，学会把容纳个人的不同和集体的一致和构建共同目标这两个问题处理好。一方面要允许不同的声音，这些声音包括观点、包括做事的风格甚至包括对利益判断的优先权利等等。要允许他有表达的渠道，容忍表达的过程。同时所有的团队成员又必须遵照适当的团队目标和适当的团队日程来达成你的任务，这对矛盾是需要协调的。

第二，要学会鼓励团队成员之间的相互支持，甚至是相互争辩和对抗。如果没有相互支持，他不可能达成更为复杂的任务，如果没有思想上的相互对抗，也很难探讨全新的解决问题的方法，为我们的事业，为我们解决问题的能力注入新鲜的空气、新鲜的血液。

第三，就是要注重业绩、学习与发展并重。业绩持续增长可能在短期内是绝对的好事。但是过于激烈的这种业绩增长实际上是喜忧参半的。今年我们很多所在人均的产值上尤其让我们觉得有些担忧。这种行业如果不是行业的技术上有质的飞跃，或者踏入一个全新的专业领域去用别的商业模式来做的话，一个传统的咨询服务业能做到一个什么样的人均产值我们大体心中有数。我们很多的团队的人均产值的暴涨实际上是以加班加点，牺牲掉学习的行为，牺牲掉其他的相关个人发展行为作为代价的（不要小看体育锻炼这件事，体育锻炼会被全球任何一个负责任的公司列为非常重要的个人发展行为）。你牺牲掉的这些东西决定了你有没有可持续发展能力，就是说兼顾业绩、学习和发展才是一个优秀的团队，这组矛盾同样要处理好。

第四个，在管理者的权威和团队成员的判断力和自制力之间取得平衡。我记得五年前我就讲过，什么叫层级管理，在不同层级上能管多少事。现在我们层级日益复杂化了，现在我们正式层级已经分到四级了，其中三级是有核心的管理权利的，就是责权利一体的管理权利。那么这样导致两个问题，一是会有更多的人在团队里以管理者的身份出现；第二团队成员与不同管理层级之间的关系会变得不像原来那样扁平化，或者层级较少时那么单纯。团队大了以后高端层级必然要下放权力和资源给更多的二级甚至三级部门，如何利用好这些权力和资源取得新的权威性、判断力和自制之间的平衡变成一个我们共同要思考的问题，不仅仅是我们所谓的领导和管理者要想，员工也要想好这个问题。对于管理者而言，对于院的高管层而言，今年我们也做了大规模的调整，有更多的副院长成长起来，有更多的技术主管成长起来。对这些人而言，他的一个真正意义上的挑战是如何来维系一个三角形的关系，就是管理者、个体跟你所属团队之间这样一个三角关系的维系。这也是团队矛盾管理很重要的一部分，也是院领导要做好的一个工作。

第四个问题：我们坚持什么？我们坚持道德准则

这是讲我们怎么做人做事，其实做人做事这个问题，从规划院成立那天起，从第一个我作为院长做的报告，就是讲规划院做人做事的几条基本原则。这个原则印在所以新员工手册的开篇，我不再重复。我在这里面需要讲的是，所谓做人做事，实际上是在维系一个基本的道德准则。作为道德准则而言，作为一个从业者他有三种情景是需要考虑道德问题的。

第一种，道德准则是社会劳动活动所依据的基本原则。从这个意义上来讲，我们从事某个行业，我们讲，一个企业做事要有基本的行业道德，一个从业人员要有基本的职业道德，指的是什么？所谓行业道德是指的你这个从业者对其行业标准的服从。如果说我们是一个规划院，那么对中国规划协会公布的行业标准你是不是守住了一些基本底线。当然我们现在从业种类已经非常多了，那么你就要跟各种类型的行业协会以及他的职业道德标准去看齐。一个优秀的企业应当超越这些标准。作为一个从业人员是指的你对职业标准的服从。这是道德准则的第一个层面。

第二种，道德准则是个人意志活动所依据的原则。什么叫个人意志活动，就是你的喜怒哀乐，你在日常生活当中你是按照什么标准去办事的。这个说到底很简单，就是你的个人意志活动对自己的理性判断的服从。这种理性判断用大白话讲就是良心或者良知，也就是做事不能缺德不能昧良心。

第三种，道德准则是个人理性活动所依据的原则。这种原则干什么用，这种原则是一种社会交往的规则，是个人理性活动对社会交往规则的服从。这里面有一个很有意思的现象。大家不要认为个人的活动是理性的，就一定是有道理的就一定是不缺德的。一个典型的案子，就是我们一些干部或者员工的言论是纯粹从理性出发的或者说纯粹站在科学性上来讲的，但是这些话在市场上确实产生了极为缺德的效应。就是他违反了基本的社会交往准则，比如最基本的一个交往准则叫你不要背后说人家坏话。你可能讲出来的东西是很理性的，但是你实际的效果是在背后说别人的坏话，这同样是一种非常违反道德的行为。

现在网上非常流行的做人做事36字诀。这我就不重复了，你们可以去看，我相信也有不少人看过了。36字诀的流行很复杂，这里面你说都有道理吧都有那么点道理，但是这里面比较杂。对这个东西的流行我的判断是这样，这个36字诀有跟道义有关的东西，就是守道的东西。也有些东西跟弄权有关，就是跟如何维护权威甚至如何维护权力是有关的。还有一些是跟弄术有关，就是涉及到一些阴谋诡计的东西。所以呢对这个所谓的做人做事准则，大家要站到更高层面去看。不要百分之百拿来用，这里面我说难听一点，有些东西是可以拿来用在自己人身上，有些东西可以用在朋友身上，有些大概对敌作战的时候可以用。但如果你不分青红皂白把这36个字都用在朋友身上恐怕你这辈子他妈的死无葬身之地，永远不会有朋友，这就是我对这36字的评价，大家要分分类，知道什么时候用。

对我们院而言，我再很简单的强调几点，就是事业发展到今天有一些做人做事的道德准则还是最基本的。一个是用理想和信念来支撑自己的精神，第二个用平和宽容的心态来对待周围的人士，第三用知识和技能来改善自己的生活，第四用理性和判断来避免人生的危机，而这种判断更多的来自于道德的判断，价值观念的判断，第五用主动和关怀来赢得别人的友爱，第六用激情和毅力来实现自己的梦想，第七用感恩和追求来摆脱自己的缺点，为什么我要说用感恩这个词，管理学很著名的一句话叫“缺点是一种恩惠”。因为缺点是相对于完美而言的，没有什么东西是绝对完美的，如果这个事情是完美的，这个世界是完美的，那么很简单，你生下来那一天就知道你死那天什么样的，你还奋斗什么？追求什么？就是因为很多事情做的还不完美，还有缺点，还有上升的空间还有发展的余地。用这种观点来看我们事业发展中的缺点，用这种观点来看我们每个承担着事业发展重任的领导的缺点、团队的缺点乃至个人的缺点是非常重要的。对于一个年轻的团队来讲更是如此，正是这些缺点对于我们来讲是一个恩惠，你能认识到缺点本身就意味着你有追求，有进一步提升的可能性来实现你更大的梦想。

作为一个总结，我想在做人做事当中我再讲两句话：第一句，做人要像水，水往低处走。做人尽可能要低调，对别人要谦虚，向别人学习要成为一种风气；第二，做事要像山，任何一个事都是一个比你想象或者期待更高的目标，永远是一种爬山的状态。没有哪个事是趟平路能做的，趟平路能做的事最好就别做了。

第五个问题：我们守望什么？我们守望人文精神

问题涉及到一些价值观的探讨。当我们的技术业务日益复杂的时候，作为一个整体，我们守望什么。过去我们说守望一个方案的实现，守望一个房子能建成，守望某个系统能调试的更高效，这大概还能作为一个小团队的一个非常职业层面的概括。但是作为这么庞杂的一个大团队，我们守望的东西应该更上一个台阶，上升到价值观的层面。我们一直讲我们的企业是以人为核心组成的，同时我们还应该认识到我们的企业最终是为人的。我们讲的“为人”一方面指我们的服务对象，同时也包括我们本身。所以我想主要讲两点，一个叫人文关怀，一个叫广义的人道主义精神。我们打造物质环境也好，我们改良人居环境也好，最终目的是什么，最终目的其实是为人的，不是为GDP的，更不是为具体的各类工程的。最终我们要的是一个“人”的更美好生活。

那么从这个角度来谈人文关怀，主要我想谈六点：

第一，任何一个物质环境的存在同时具有精神和文化的价值和意义，不要把我们的工作对象简单的看成纯物质的东西，不要把我们的增长模式看成一种简单的纯物质的东西。无论是从我们服务的对象还是我们自身的发展，都是物质与精神和文化的综合体。

第二，无论是推动社会发展还是实现自我发展，占最核心地位和最支配地位的还是人，不是任何物质的东西。

第三，只有以人为核心来想这个问题，你才能实现手段和目的的统一。不会走上我们现在大量用的这种为达目的不择手段这条路。这些年我们为什么在社会经济当中爆发出这么尖锐和激烈的社会矛盾、利益冲突，最经常犯的一个错误就是我们把手段和目的混为一谈。甚至在很多情况下我们认为，只要是所谓价值正确的前提下，为了达到目的可以不择手段。至少在我们的团队中应当尽最大可能避免这种现象的出现。

第四个人文关怀的核心，就是尊重人的主体性。人是物质生活的主体，我们要给大家提供足够的物质环境，发足够的奖金，改善大家的生活。同时人也是政治生活、精神生活乃至社会生活的主体，如果我们发给大家的仅仅是钱，而不能够让大家在这里找到幸福感快乐感，不认为他因为加入了某个团队而提高了他的生活品质的话，那么这个钱又有什么意义。今年报刊刚刚又公布了幸福指数调查的情况，有这项调查以来只有西藏的幸福感永远是排在第一位，为什么？因为藏民有信仰，活的简单而快乐。几乎没有哪个大城市，没有哪个辛辛苦苦的白领阶层在这张答卷上可以给及格以上，这说明我们很多的努力出了问题。

第五个关心人。怎么去关心，作为一个团队的领导始终要去坚持关心人的多方面、多层次的需求，始终要树立一个前提，要明白员工对物质层面的需求永远只是需求的一个方面，可能对一个企业长期发展而言，更重要的是关注他们自我发展的需求和自我完善的需求。作为一个知识型企业满足生存需求并不复杂，满足物质需求也没有想象那么艰难，但能不能有后两者需求倒是决定这个企业能不能长期发展，能不能攀上更高台阶的东西。

最后一个核心就是促进人的全面自由发展。衡量的东西就是他是不是自主的、积极的、主动的投入到团队的发展当中来，并且随着团队的增长，他自身的能力也在提升，实现一种良性循环，个性发展与团队精神相辅相成的全面增长。这才是我们最终要追求的东西。

从价值观上来讲，无非包含三个方面。第一叫广义的人道主义精神，就是人性，关注人性。所有的工作立足点是从人性出发去做的。第二就是广义的科学精神，这种广义的科学精神是一种对真理的追求。如果有这种东西，可以有两个方面的不怕：第一叫不怕神鬼，第二叫不怕权威。这才是真正的科学精神最核心的东西。有了对人性的关注，有了广义的科学精神才能最终实现人的生活意义的跨越，达到一种境界。大家学过哲学，有个词“自由彼岸”，就是达到一种超越自我的境界。而这种境界既是你自身发展的产物，同时你的成就感也会来自于被你所影响的更大的对人的关注。我们有些员工说干这一行不一定有成就感，其实你的成就感是两个方面都会有。一个方面就是影响了什么人，第二个你自己被什么人所影响，你自身提升了什么东西。在自身寻求自由彼岸的过程中你又达到了一个什么样的境界。那么应当说超越不仅仅是个人的一个终极目标，也是职业的一个终极目标，就是后人永远可以超越前人，个人的后半生一定会超越前半生，这里讲的是境界，而不是业绩。同时人文关怀在现实社会中一个最根本的描述就是人人为我，我为人人。这是一个企业团队能形成利益共识的一个最底线的东西或者最根本的东西。

第六个问题：我们要到哪里去？我们要做产业集群

最后我很简单的讲几句我们要到哪里去。企业做的非常大了，如果说我们第一步完成了规模的扩张，就是传统的咨询服务产业的规模扩张。接下来我们会做咨询服务产业向上游，向下游的产业链的进一步延伸。今年非常可喜的是能看到我们开始具备有更多的产业链并行发展的可能性。再往下走我们会做进一步做技术集成，会进一步做成一个产业集群。我好多年前就说要做一个人居环境科学产业集团，是不是最终形成的这个集团是否就叫这个名字都无所谓，关键是经过我们这代人的努力，最终会形成一个产业集群。这是我们的前景，企业的前景，我们的未来。我们有一个愿景，叫以人为本，在我们可以掌控的环境内，实现个人、家庭、团队、企业、社会、国家乃至民族的有一个共同的美好未来，这不是一个非此即彼的问题，而是缺一不可的问题。你为国家做出了贡献，而个人没有实现你的美好愿景，那是团队对不起你，这同样也是我们不愿意看到。

那么对我们未来做一个字的概括，就是人。他永远是我们这样一种类型的团队生存与发展的核心。这个“人”落实到我们院，就是我开题的两个字，“我们”。